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来源：吕曦(公众号：Lvxi_ccead)
导语：
17年总结，很多高手写过，18年行业趋势，很多砖家写过。我这，既不想预测什么行业趋势，也不是什么具体实操宝典，本文的目的就是要提醒本公司的专业人士，在具体作业时，要切实去思考、别低头前行，多抬头看看天，培养前瞻性的服务价值和作业方向。本文不是学术文章，为使阐述更为清晰，引用了部分案例，所有相关引用如若冒犯请见谅，同时所有数据案例不做确定无误的保证，只是为了我想说明的道理，纯属个人观点，未必是社会共识。一句话：就是员工内部思维激发教材，大家别纠结。所以，欢迎互动不欢迎拍砖。最后，文章很长，希望你能看完。
启示1
>>>创意力必须扩大格局<<<
如果你不想做“越快越小越难”
那么就必须要“越大越高越久”
大家有没有发现，我们创意传播的活，现在有做“越快越小越难”的趋势，如各家代理商与BAT的合作，普遍要求越做越快，但费用额度却越来越小，KPI越来越难。因为，越来越多的人挤进来跟我们做同样的事情。
而像*与空、(W)、华*做的事情，包括我们自己有的时候，能够把创意传播做得“越大越高越久”，都是因为不再仅局限于用创意内容去填空媒体，而是跨出媒体维度，整合非媒体要素。
所以，我们要跳出原来做创意的惯性格局，那是4A公司创意人这么多年形成的：按媒体做内容的惯性思维。
即使到了今天，不要以为我们改变了，本质也还是一样的，只不过把传统媒体换成新媒体，组合多元而已，一样只是思考用什么媒体，填什么内容，而没有跳出来，去看客户的目的，是否是非媒体，或者不仅仅是媒体的手段才能达成。这样的思维格局，要么创造了新的媒体形式，要么创新了产品形态，要么颠覆了渠道，要么将文娱要素跨界整合……具体的方法，没有标准，道可道，非常道。
我把前后两者的差异图表化出来。
以前的商业逻辑是：商业策略完成之后，一条路负责找渠道做销售，另一条路负责品牌战略，再到创意、传播、媒体。
但现在的商业逻辑是这样的：
我们可以看到很多品牌已经按着这样的创意逻辑创造了商业奇迹，例如江小*、*多多等，它们从商业策略开始，就是一个跨界大创意，因此改变了渠道，改变了产品形态，而且把传播内容和媒体资源也全都构思好了。所以，我们今天玩的“创意”，已经不是我刚刚讲的那个逻辑格局了。
创意被前置，越向前置，价值必然越大，对整体格局的影响必然越大，因此投入规模越大，持续的时间也越长。
我们来举两个例子：
比如华*，他的创意观是三维的：社会、产品、渠道。团队在构思创意时，就会考虑到：有什么社会资源、热点可以利用?如何影响和改变渠道?甚至改变产品?他们把创意联结这三点放大，想出来的解决方案便超越了原有的格局。具体案例不讲，只要在创意开始，思维把产品、渠道、社会这样的维度放入，而不只是考虑媒体的运用，格局必然不一样，解决方案必然不一样，这是我们必须学习的。
比如褚橙，也是一个伟大的创意，在一开始的创意构思中，渠道、内容和明星资源的格局就已经架构了。
包括(W)、新世*，做得很多成功的案例，甚至是先有一个社会洞察的创意，才去找品牌和媒体合作的。
所以，今天的创意人员，如果想要做得“越大越高越久”，就要打开自己的思维格局，才能驾驭创意。
英扬传奇作为一个“相信创意力量”的整合营销集团，必须要提升创意力的格局，怀抱“越大越高”的格局去看待我们立身之本的创意。
为了实现这个创意，公司的所有架构、资源、能力都是按这个方向去努力的，不论是制作的技术、媒体的采买，数据的搭建……目的是希望团队在构思创意时所得到的支持和资源是高于大部分公司的。
而要做这样的大创意，更需要的是!创意人提升自我视野格局，能跟甲方最高层进行平等的对话。这是很重要的。如果不能，捕捉不准需求，说服不了客户接受，所有东西都实现不了，与客户之间也难以达成长久的合作关系。
我们只有越走越高，与客户对商业模式、市场结果能有共识，我们才有可能做到：理解企业决策层的痛点，做企业家做不了的创意，才有可能达成又高又大又久的合作。
启示2
>>>从流量思维 到超级用户思维<<<
二十年前，我们忙着知名度
十年前，我们忙着美誉度
这十年，我们忙着拉流量
下一步，我们应该干什么
在我们不停抢流量、抢新增用户的时候，某巨大知名平台从2016年开始，每年都有5%的用户流失，这是一个惊人的数据，也说明我们可以争抢的用户流量已经到了一个峰值，用户红利开始消失，用户流量开始分化。
这个时代正在改变，改变的节点在于：在早期的互联网生态的环境下，我们不断地去抢夺用户，但如今用户都被瓜分得差不多，流量成本变贵了，所以大家现在没法再找新增用户。
现在的企业运营，已经不再只专注于如何增加用户，而是老老实实地开始思考如何留住老用户，培养好用户，打个比方就是：圈一块地，一季一季耕粮，秋收冬藏，精耕细作，好好过日子。
我们要从：做传播强调曝光量、拉新量的流量思维，转向留住用户深耕的思维，要关注并尝试社群运营，挖掘用户群的深度效益。
英扬传奇擅长内容创作，这是我们的创意优势，另外我们也有搭建数据库，尝试用内容和数据留住用户，深耕用户，为企业经营提供价值。因此，社群运营是我们未来要去琢磨的一门技巧，深入研究这个内容到底有什么玩法、数据要怎么分析等。
现在很多企业已经不再用推广来解决营销问题了，开始用用户运营的思维去解决营销问题。这里继续举2个例子：
例如在中国的箱包领域，新秀丽进入中国三十年，一直占据同品类第一的位置，但在过去的一年，仅仅是一年的时间，它就被小米的90分赶超了，90分没做大规模营销推广，没有TVC也没有H5，它只通过KOL的试用评价、小米忠实粉丝的口碑进行传播;尝试的新线下销售渠道小米小店，拉拢更多的粉丝用户去拓宽销售渠道，其定位是“从米粉到伙伴，和小米一起去探索”，围绕社群运营，将传统划分的粉丝群体转化为与品牌携手共进的伙伴。
再比如，罗辑思维团队出品的得到App，打造知识付费的学习社群模式，通过学习小组、打卡签到等增强用户粘性。
90分、得到App，它们的推广费用多吗?都不多。现在我们跟一些客户交流时也会发现，大规模传播对他们营销没有帮助，为什么?就是因为他们走的是用户运营的车道。
这里我跟大家提一个有趣的问题，领英有50亿美金的营业额，大家猜一猜它2017年的市场推广费用是多少?500万美金!百分之一!!而且这笔费用只花费在招聘员工推广业务上。
初期，领英让员工给自己的朋友写邮件邀请，通过员工的邮件邀请行为，他可以在后台数据中分析不同用户收发邮件的效率，研究激发现有用户邀约更多有质量的人的方法。
中期，靠选拔出来的超级用户带来流量。
后期，从谷歌搜索中发现有影响力的人，邀请他们体验，再通过他们影响更多的人加入。
领英设立的“首席增长官”就是这样来挖掘业务增长的。
什么是首席增长官呢?我曾在校友企业中看过这个职位，当时我还以为这个岗位是负责寻找企业外部的创新项目以帮助企业增长的，其实不然。当一个企业或者产品的用户流量增长到一个稳定态，进入滞缓阶段、无法快速增长时，就会出现“首席增长官”，所以首席增长官不是向外部寻找新的创新项目、新生意机会，而是在公司内部探索提升经营效益的方法。
这个职位的出现，让我们可以感知到，时代已经进入一个稳定发展的时代，没有流量或业绩暴增的全面性，虽然个别企业还是有暴增的可能性，但几乎大部分企业都到了维护用户稳定度的阶段，我们一定要直面这个时代的到来。
我们以前做品牌、做新产品，都是靠市场推广做增量，现在，我们必须要面对时代拐点的改变，开始做深耕，做存量挖掘的工作。
下图是业界总结出来的很重要的公式：
过去企业的经营逻辑是“流量x转化率x单价”，这也是我们看待现在企业经营效率和经营指标的一般逻辑。但是现在的经营逻辑是“用户活跃度x用户消费深度”，用户活跃度是指用户的停留时长，用户消费深度指用户的消费额度。
得到App只有1400万用户，估值近百亿美金;喜马拉雅FM有4000万用户，估值也是百亿美金;VIPKID只有20万用户，但是估值是400亿美金。20万用户在中国市场根本算不上用户，随便一个连锁餐饮都有十几万，他们估值高的原因是什么?就是因为他们的用户深度更强。
我们现在讲的新零售，无非就是人、货、场，主要看企业从哪一个角度去发力。对我们公司而言，从货、场的角度出发，我们并没有太大的能力去发力，例如网易严选、盒马鲜生等，都是从货、场的角度出发。所以我们始终还是要回到社群，回到用户运营，回到人的本身，这是我们未来可以去做的事情。
未来企业的三大资产，除了我们一直关注的品牌资产，还有用户资产和数据资产，而三者之间是正相关的。我希望我们公司未来能在这三个资产上对企业都是有贡献和建设的。
大数据是未来营销最重要的资产。在数据运用分析方面，我们有棱镜数据中心，对于自身的数据能力，不求技术独创和差异，最重要的是要有思维习惯来落地执行。我们现在用数据解决的问题都是消费者写真、KOL选择等，问题的同质性太强，但数据技术的本质是为营销赋能，它的运用远远不止于此，所以，我们要有一份刻意的努力，让自身的作业中更多的导入数据思维，反复历练，不断提高，我们才能具有走向未来的能力。
启示3
>>>UGC—AI<<<
当讲故事越来越不是广告公司的唯一
我们还能提供什么价值?
在人工智能新时代，讲故事已经不是广告公司突显的本领了，如今人工智能能够从过往的知识中抓取学习，学习后自行重组演化，这就叫机器学习。想深一层，人工智能本质就是其实就是UGC(用户原创内容)，TA从一堆帖子、微博、朋友圈中抓取知识，进而组织信息，创造出的内容在优质的程度上不逊色于普通的文案。
如果是按照条框知识去做判断的事情，AI已经做得很好了，例如，未来的AI可以充当医生和律师的角色，他可以从医学教材、病人的检查报告中抓取信息，然后根据过往经验，计算出病症结果的概率，并因此开出处方;AI也可以从法律条款、过往案例中抓取信息，自行学习，推导出这个争议问题有哪些可借鉴的案例和可依据的条款，然后提出解决方案。
将来，AI可以把大部分讲故事的工作完成，这个是我们要面对的挑战。随着整个互联网消费和信息接收的相对成熟，内容越来越成为传播的驱动，UGC和AI创作的内容会比我们更具时效性，更全面。KOL带有自产能力，专有的媒体属性也比我们更优，专项专攻，例如直播、插画或文章等。消费受众接受的所有信息，都是因为内容够好，自己感兴趣或觉得好玩，他们才会自愿点击，并进行二次传播。
如此这般，我们还能提供什么价值?
挑战与机遇并存，当我们看到创意所提供的内容，有如此多的替代时候，一，我们要如启示一所说，做打破条框边界而不是知识累积推导的大创意，二，更要看到，对人性的洞察，是我们最不可替代的能力。就如同机器无法理解和共有人类的情感一样，人性的洞察，应该成为我们未来可以提供的对营销、对品牌的系统性战略性的贡献。我们因此要保有、发展我们的人性洞察的能力。
当AI潮水淹没人类可从事的工种的时候，我们以人性洞察的功力，矗立在寥寥几座孤岛之一……这是我想象的画面。
启示4
>>>品牌已经直接跳过知名度的工作<<<
原有品牌管理逻辑需要重构
我们以前谈品牌传播，是先要有一个广泛的知名度，然后是美誉度，再到消费者的好感、选择和购买行为，我们会和客户说：品牌要先让大众知道，然后再如何如何深化。
但现在已经不同了，对于一个产品，应该知道的人就知道，不知道的人就不知道，没有要求说一定要让所有人知晓，不该知道的人不知道对营销结果没有影响。只要该知道的人知道来买就可以了，这是精准营销导致的结果，是一个趋势。我们可以看下图例子的数据：
精准营销的结果是：知道这个品牌和消费这个品牌的数据接近度是极高的。新优品崛起，新品类塑造新品牌，品牌流行度战胜品牌知名度。所以企业总是讲“品效合一”，针对传播的目的和效益，未来对广告公司的效果考量是不可避免的，抛开销售数据和客户说打造美誉度，是不成立的。
这带给我们的启示是：
品牌传播的逻辑改了：我们不能再按照从广泛的知名度开始做营销推广，然后再到品牌的美誉度……;
品牌经营的逻辑也改了：品牌体检，及品牌资产检视的层级维度，因此全部都被颠覆了。
而以上两个改变的规律共识，目前尚未在市场中出现，各家都在摸索，我们，也是摸索中的一员，要正视改变，并且努力去总结改变的规律。
这就是我们正在做的，探索一条属于我们的道路，一条颠覆传统的道路。
